Новости

Система управления и учета

«Многие компании тратят деньги на внедрение информационных систем впустую.»

На прилавках магазинов покупателям часто предлагаются товары по специальным акциям. К примеру, стиральный порошок вместе с кондиционером в комплекте, стоимость которого меньше, чем цена этих товаров по отдельности. К банке с соусом может прилагаться в подарок ложка для спагетти, а к пачке кофе – чашка. Вторичной упаковкой товаров для таких промо-акций и занимается компания Co-Pack, входящая в Группу СРС. Ее Директор по Развитию Бизнеса, Владимир Янковский рассказал, какую роль в этом бизнесе играют информационные технологии.

Как начинался этот бизнес?

Компания возникла в 2005 году. Ее основатели, имена которых не разглашаются, изобрели способ механизировать несколько операций по наклеиванию этикеток, которые в то время делались вручную. Со своими идеями они пришли к производителю йогуртов, а тот предложил им участвовать в тендере на оформление упаковки. Друзья посмотрели на тендерное задание, купили оборудование и несколько упаковок йогуртов, протестировали весь процесс. Конкурс в итоге выиграли. Так что вначале компания клеила стикеры на йогурты.

Сегодня компания занимается копакингом (от англ. Co-packing) - это инновационное направление, мы развиваем его с самого начала, 2005 года и являемся, фактически, пионерами этого рынка. Мы работаем как с первичной упаковкой(то есть можем упаковывать / расфасовывать «голый» продукт), так и с вторичной, например, подарочный набор или «мультипак: купи 2 + 1 в подарок» К примеру, Dirol выпускает жвачку, а ресторан хочет предлагать по две подушечки в брендированной обертке каждому своему посетителю. Мы производим эту упаковку, а Клиент привозит нам жевачку-подушечки навалом (bulk). Вторичная упаковка - это когда продукцию, например, кофе в банке и чашку или бутылку вина с парой бокалов, складывают в подарочные наборы. В России этот рынок не сформирован, поэтому информацию можно черпать лишь за рубежом. Поэтому мы вошли в Северо-Американскую Ассоциацию Контрактной Упаковки.

Чтобы иметь право работать с открытым продуктом, площадка, куда его привозят для дальнейшей упаковки, должна соответствовать санитарно-эпидемиологическим нормам, что закреплено в законодательстве. Наши площадки сертифицированы по ISO 22000 и HACCP. Кроме того, у производителей есть собственные требования, которые также необходимо выполнять. Поэтому нас аудируют не только госорганы, но и сами клиенты. На сегодняшний день наши производства сертифицированы многими крупными производителями, например Nestle, Unilever, Danone и др.

Вы использовали преднастроенное решение SAP?

Мы провели тендер на выбор консультантов внедрения и каждый потенциальный подрядчик говорил нам: 6 месяцев уйдет на подготовку проекта, 9 месяцев на внедрение, еще спустя 6 месяцев начнется работа. Это значит, что мы получим то, чего хотим, через 18-20 месяцев. Это нас совершенно не устраивало. И только Управляющий Директор компании ALPE Consulting нам сказал, мы вам сейчас флешку воткнем в компьютер с уже преднастроенной системой, немного ее доделаем, и будете работать. На тот момент, в 2008 (?) году такого подхода никто не предлагал. Они просто взяли систему с какого-то завода, он трубы производил или колбасу, и поставили нам. И вся настройка заняла 3,5 месяца. Спустя 4 месяца у нас было решение, которое нас устраивало. В этом и состояло коренное отличие подхода ALPE против всего остального на рынке – они нас слушали и слышали.

Что в проекте внедрения было наиболее сложным?

Консультанты важны, но еще важнее, что делает руководство компании, для того, чтобы вся затея удалась. Я поехал в офис SAP CIS и встретился с менеджером, который занимается крупными клиентами. Он мне сказал, если я сам возглавлю проект внедрения, это займет 2 года, наймите прожект-менеджера, которому можно доверить весь проект, которому не придется ждать от вас согласования каждого шага.

Мы пригласили такого человека – Светлану Грачеву, она работала у нас год (так долго, потому что не хотели отпускать) и сдала все под ключ. Она говорила, когда мне нужно вмешаться, а когда лучше заниматься развитием бизнеса и вообще не лезть. Как раз «не лезть» - было самое сложное для меня.

Также, нужно понимать, что переход на такую информационную систему означает, что вы собираетесь сломать свою компанию и сложить заново. Это очень серьезно. Нужно быть готовым жертвовать определенными вещами. Мы, например, до того росли на 50% в год, а во время внедрения рост сократился до 10%, потому что сотрудникам приходилось кроме своих прямых обязанностей, заниматься еще и внедрением, обучением, привыкать к новому порядку. Зато потом компания смогла вырасти в несколько раз.

Мне каждый отдел говорил, давайте мы сейчас посадим секретаршу, и она наши данные все вобьет в систему. Ведь они уже привыкли делать одним образом, до того у нас стояла «1С Бухгалтерия», а тут нужно переучиваться. Многие крупные компании идут на поводу сотрудников, в итоге проекты оканчиваются ничем. Некоторые площадки у меня устраивали восстания, отказывались принимать ИС. Мы с этим сопротивлением активно работали, давали хорошие призы, например, туристическую поездку, тем, кто первым внесет данные, первым завершит какой-то этап. И сейчас в KPI у сотрудников есть пункт, касающийся безошибочного ввода данных в систему.

То есть необходима сильная политическая воля, глава компании должен использовать свои лидерские качества. Я сразу сказал сотрудникам, что никакого оппортунизма не потерплю, мы решили, что будем работать с ИС, и мы все вместе стремимся к успеху в этом проекте. Многие компании с этим не справляются и забрасывают хорошую инициативу, не доведя до ума. Деньги тратятся впустую.

Какие неожиданные эффекты от внедрения ИС вы получили?

С началом внедрения мы перекроили всю организационную структуру. Появился внятный четкий функционал для каждого сотрудника. И стало возможным не просто общие должностные инструкции написать, а совершенно конкретные. Ведь до того у нас границы обязанностей были расплывчатыми, руководитель и на телефонный звонок мог ответить и продажами заняться. Но многофункциональность хороша на стадии старт-апа (start-up), а дальше мешает масштабироваться.

Также, когда начали планировать внедрение, мы поняли, что на самом деле мы занимаемся тремя отдельными видами бизнеса. Направление по работе с открытым продуктом отделили от направления вторичной упаковки. Там разная тактовая частота процессов. Выстроили структуру для третьего вида деятельности – in-house производства. Там все почти то же самое, но структура «скелетная», количество рабочих мест минимально, только самые необходимые процессы реализуются. Не надо двор подметать, большинство функций выполняет завод заказчика. Это понимание родилось уже на этапе написания концепции будущей ИС.



Какова в этом бизнесе роль информационных технологий?

Мы работаем по двум схемам: упаковка по долгосрочному контракту и производство промо-акций. В первом случае идет выпуск стандартной продукции, которая не меняется в течение года или даже двух. Это более простая схема цикличного производства. Товары для промо-акций часто выпускаются в зависимости от сезона, они хорошо стимулируют сбыт производителя, часто работают на повышение среднего чека, к примеру, когда предлагается, две пачки мыла плюс третья в подарок. В этом случае мы выпускаем уникальную упаковку в течение ограниченного времени, например, всего две недели. И в этом процессе активно задействуется наш R&D департамент, который при разработке дизайна упаковки рассчитывает так называемую стандартную (то есть плановую) себестоимость. Если заказчик даже слегка меняет задание, то оно снова отправляется в R&D для расчета стандартной себестоимости. Когда контракт подписан, дизайн согласован, все компоненты привезли, начинается производство. И здесь очень важно отследить фактические, а не теоретические затраты уже после первой смены работы по проекту. Расхождение между плановыми костами и фактическими происходит постоянно. Если оно существенно, то необходимо очень быстро принять меры. Если работать по старинке, пытаться вести учет в Excel, то получив баланс в конце отчетного месяца, уже нельзя ничего сделать, только констатировать потери. Нам важно считать затраты каждый день, иначе непонятно, тонешь ты или плывешь. Причем нужно отслеживать как фиксированные (на штатных сотрудников, операционные расходы на завод и пр.), так и «плавающие» (материалы, упаковщицы под конкретный проект и пр.) издержки. Делать это «на коленке» просто немыслимо. Мы поняли, что нам необходима современная информационная система уже в тот момент, когда у нас было всего три площадки.

Проектные контракты - существенная часть бизнеса?

На сегодняшний день примерно 300 типов продуктов мы производим каждый месяц, из них всего около сотни – стандартные, остальное – под промо-акции. Это происходит на 11 площадках. Цеха внутри завода мы считаем отдельными площадками плюс те, что работают на производстве заказчика по схеме in-house. В последнем случае также есть множество нюансов. На территорию клиента (завод или распределительный центр) мы привозим свое оборудование. Кстати, обслуживанием и эксплуатацией около 500 единиц нашей техники занимаются инженеры аутсорсинговой компании, с которой у нас контракт. В случае организации площадки in-house мы должны обрабатывать продукцию очень быстро, так как ее нельзя накапливать, необходимо встраиваться в систему, в существующее расписание. Но для Заказчика издержки в этом случае также меньше.

Мы привозим на производство на территории заказчика также и свой персонал. Это очень важный ресурс, который является нашим сильным конкурентным преимуществом. Целое подразделение занимается созданием базы временного персонала. Нам всегда нужно иметь возможность нанять достаточное количество людей с медицинскими книжками, соответствующего уровня квалификации, владеющих терминологией и имеющих опыт подобной работы. Их нужно развозить по площадкам, предоставлять жилье, организовывать досуг и т.д. Это очень кропотливое и затратное занятие. К примеру, Coca Cola не может нанять 50 соответствующих людей под проект на две недели, ими сложно управлять. Поэтому она обращается к нам.

Под каждый проект наш департамент R&D разрабатывает проект линии, плановую себестоимость, не забывая про дизайн рабочего места. Это также крайне важно. Ведь, если упаковщице приходится делать оборот на 180 градусов два раза в минуту, то через час она просто упадет. Если не продумать детали, эффективность и качество работы будет низким.

Почему вы выбрали решение SAP-All-in-One?

Во-первых, большинство «взрослых», то есть крупных западных компаний работает на SAP. В сфере FMCG, из которой большинство наших клиентов это стандарт. Те, кто еще работает не на SAP, собираются переходить на эти решения. Со многими информационными системами наших заказчиков у нас есть интерфейсы, чтобы иметь возможность встроить копакинг в другие производственные процессы – в центральный процесс планирования и распределения затрат. Кроме того, нам было важно иметь возможность легко масштабировать ИС. И еще, было очевидно, что нам нужно стандартное решение, которое бы помогло формализовать наши бизнес-процессы.

Если упаковываемый  товар при комплектовании имеет острые углы,  и вам необходима прозрачность, лучше использовать полиолефин (ПОФ), при большой массе юнита – полиэтилен (ПЭ), самая высокая прозрачность у полипропилена (ПП).
Поливинилхлорид (ПВХ) – наиболее распространенный и универсальный материал, так как обладает всеми вышепреречисленными свойствами.

Вы лично в своей работе пользуетесь системой?

Я, конечно, умею пользоваться, но нет такой необходимости. У меня есть группа финансовых аналитиков, в том числе в Индии, на аутсорсинге. И каждый день в 8 часов утра и вечера, то есть с периодичностью 12 часов, у меня на мобильном телефоне есть свежий скриншот с отчетом по каждой площадке. Я могу влезть в систему и посмотреть там что-нибудь, но с тех пор, как мы ее внедрили, через компанию прошло несколько десятков тысяч продуктов. Мне придется долго разбираться. В случае необходимости в системе также можно настроить отчеты, которые будут формироваться автоматически.